Ірина Брижак – директор з персоналу “МЕТРО Кеш енд Кері Україна’’ про роботу НR у кризових умовах та розвиток персоналу компанії.
Як вплинула криза на роль HR менеджера?
Якщо говорити про те, що однією із головних задач HR в організації являється забезпечення продуктивності персоналу, останні місяці для нас були найважчими. Вже понад півроку ми всі знаходимось у стані невизначеності, постійного стресу та страху. Одні боялися захворіти та заразити оточуючих, декому було важко постійно знаходитись вдома та опинитись у рутині, інші боялися виходити на роботу і ніхто з нас не знав, коли і як це закінчиться. Виходячи з цього, всі розуміють, що саме HR може допомогти бізнесу пережити цю кризу, бо хто як не ми найкраще розуміємо працівників та завжди відіграємо роль агентів змін. А це означає, що нам треба надати впевненості працівникам через: постійну комунікацію щодо наших дій, очікувань, досягнень та визнання; надання інструментів по роботі зі стресом, находження внутрішніх опор та психологічну підтримку; фінансову стабільність та підтримку. А головне, нам треба знайти свій шлях того, як ми будемо взаємодіяти та працювати у «новому» світі. Тож, кардинально робота HR не змінилась, але стала більш глибокою та структурованою.
Як розвивали та мотивували працівників в кризових умовах?
Вважаю, що принципово компанія не може мотивувати співробітників, адже людину неможливо заставити робити те, чого вона не хоче. У кожної дорослої людини вже сформовані свої цінності та переконання, на які впливає культура, релігія, освіта, оточення, тощо. Виходячи із вищесказаного, «просто замотивувати» людину досить важко. З іншого боку, кожна компанія має своє бачення, місію та цінності. У разі співпадіння цінностей співробітника та компанії – працівнику цікаво працювати в такому середовищі, це його мотивує. Це прекрасна синергія, коли компанія підходить вам, а ви – компанії.
Підходи у роботі з працівниками в нашій компанії кардинально не змінились із кризою. Криза взагалі оголює всі проблемні місця організації, які важко буде змінювати, але все ж таки, при бажанні, можна закласти основи. У нашому випадку, багаторічна історія побудови культури довіри дала свої плоди – ми продовжуємо досягати високих результатів, незважаючи на те, що багатьом довелось кардинально змінити звичні методи роботи. В той же час, в кризовий період, ми окреслили нашу підтримку у 3 напрямках:
Фізична безпека. Забезпечення кожного працівника засобами особистого захисту; підтримка у тестуванні та лікуванні COVID; продовжуємо транспортувати співробітників магазину, незважаючи на запуск громадського транспорту
Фінансова безпека. Ми зберегли 100% всі робочі місця; ввели екстра бонуси для команд, що працюють у магазинах; розробили міні уроки по управлінню персональними фінансами
Психологічна безпека. Запустили лінію психологічної підтримки; направили частину бюджету на навчання на програми по роботі зі стресом, самовдосконалення, тощо
Окрім того, ми продовжуємо працювати із нашими лідерами в напрямку управління віддаленими командами та в умовах невизначеності; знову повертаємось до основ – зворотній зв’язок, побудова команд; вчимо краще розуміти своїх людей, їх мотивацію, що дозволяє організувати роботу в команді з урахуванням індивідуальних потреб й при цьому не загубити ефективність.
Криза – це негативний чи позитивний досвід?
Я б казала, що криза – це можливість спробувати все і зрозуміти, що для вас добре, а що ні. Це хороша нагода переглянути усе, повернутись до тих речей, на які не було часу, подивитись на щось по-новому та під іншим кутом.
Яким було найскладніше рішення у вашому житті?
Найскладніші рішення, які мені доводиться приймати – завжди знаходяться на межі особистих інтересів співробітника і тим, що правильно для компанії. Витримати баланс між потребами співробітників і організації, при цьому діяти справедливо по відношенню до співробітників. Якщо ми домовились про правила «гри» – не робити виключень, які призведуть до непорозуміння та конфліктів між працівником та керівником.
Які рекомендації з розвитку персоналу ви б надали учасникам Асоціації?
Я за те, щоб у компанії існував структурований підхід до навчання, адже ми підвищуємо працівників до керівних посад, приймаємо нових людей до команди, і кожному із них треба допомогти пройти шлях адаптації та становлення. Але, принципово, ми повинні чітко розуміти декілька речей: дорослу людину заставити вчитись неможливо. Тренінги для «прокачки скіллів» не допоможуть, «якщо людині це нецікаво». Люди, як правило, краще навчаються на практиці. Тренери знають, якщо після тренінгу людина не застосовує отримані знання на практиці, вона забуде понад 80% отриманої інформації вже за два тижні. Тому, з одного боку, бажання вчитись має йти від самої людини. З іншого, вся система навчання у компанії повинна бути чітко прив’язана до досягнення стратегічних цілей.
І пам’ятаємо, постійне навчання – це нова норма. Ми до кінця не знаємо, які ролі будуть у майбутньому. Але, допомагаючи працівникам розкривати власні таланти, постійно розвиватись та бути успішними – ми також допомагаємо компанії бути успішною.
Чи важливі компетенції, підтверджені сертифікатами для отримання роботи в компанії?
Ознайомлюючись із резюме я дивлюся на: наявну освіту, отримані сертифікати чи МВА. Також, звертаю увагу, де був отриманий ступінь та сертифікати, адже програми, наповнення та, іноді, якість – відрізняються. Для мене це не є вирішальним під час прийняття рішення, але є очікування більш якісного спілкування та, якщо мова йде про професіональні стандарти – взаєморозуміння.
А найважливішим все ж таки є не освіта, а відношення до своєї роботи й навчання; наскільки кандидат розділяє принципи компанії та може зробити власний внесок у добробут та культуру організації; та потенціал – наскільки людина може розвиватись у напрямку більш складних ролей.
Спілкувалася Марія Ціхоцька
Дізнатися більше: https://uabl.org/iryna-bryzhak/