Пошук
  • nazariikonopelskyy

Ерік Фламгольц. Управління корпоративною культурою для створення “Альфи”


ПОШУК ДЛЯ АЛЬФИ


Фахівці з інвестицій у різних напрямках, включаючи Воррена Баффетта, Карла Ікана, Маріо Габеллі та Джорджа Сороса, як правило, займаються пошуком того, що називається “Альфа”. Зокрема, “Альфа” означає “щось” всередині фірми, що вказує на різницю або приріст вартості компанії. Ці кмітливі інвестори хочуть визначити компанії, які інвестують кошти, що створило б додаткову цінність компанії, яка не має відношення до «Бета-версії». Термін “бета-версія” відноситься до взаємозв’язку між ризиком та прибутком. Зокрема, чим більший ризик (збиток), тим більший очікуваний прибуток і навпаки.


КЛАСИЧНІ ДЖЕРЕЛА АЛЬФИ


Компанії, які створили альфа, іноді кажуть, що вони мають “рів”, популяризований Уореном Буфет або стійкі конкурентні переваги. «Рови» або «альфа» можуть бути віднесені до ряду факторів, таких як провідні бренди (наприклад, Coca-Cola, Heineken або Mercedes); фірмові продукти, такі як фармацевтичні препарати (Amgen, Merck і Pfizer); такі операційні системи, як логістика та інформаційні системи (тобто Walmart) або фірмові технології (тобто Intel та Cisco); або дистрибуція (Anheuser Bush та Caterpillar).


Корпоративна культура може бути “Альфою”.


Мета цієї статті ─ обговорити, як корпоративна культура може бути джерелом Альфи та вивчити, як керувати корпоративною культурою вашої фірми для створення “Альфи”.


Що таке корпоративна культура?


Поняття корпоративної культури увійшло в лексику управління та думку. Щоб керувати нею, ми повинні спочатку зрозуміти, що таке культура, а що ні. Хоча існує багато різних визначень цього поняття, основне полягає в тому, що культура стосується головних організаційних цінностей. У свою чергу, цінності ─ це речі, важливі для організацій, які лежать в основі рішень та поведінки. Всі організації мають культури або набори цінностей, які впливають на поведінку людей у різних сферах, таких як поводження з клієнтами, стандарти продуктивності, інновації тощо. Корпоративна культура складається з «цінностей», «переконань» та «норм», які впливають на думки та вчинки (поведінку) людей в організаціях. Цінності ─ це те, що організація вважає найважливішим щодо своїх операцій, своїх працівників та клієнтів. Це те, що організації найдорожче ─ речі, до яких вона прагне, і речі, які вона хоче захистити за будь-яку ціну. Переконання ─ це припущення, яких люди дотримуються щодо себе, своїх клієнтів та своєї організації. Норми – це неписані правила поведінки, які стосуються таких питань, як те, як одягаються та взаємодіють співробітники. Норми допомагають «операціоналізувати» дії, які відповідають цінностям та переконанням. Цінності, переконання та норми є ключовими компонентами або елементами корпоративної культури. Ці три елементи культури фактично є частиною загальної мозаїки культури в організації. Вони є не обов’язково всі видимі як поодинокі, так і в поєднанні.


Насправді існує кілька рівнів або шарів культури в організації. Є поверхневий шар, який ми бачимо і спостерігаємо, переважно в нормах поведінки щодня. Тоді існують основні цінності та пов’язані з ними переконання чи припущення, які визначають норми поведінки або лежать в основі них. Однак те, що є нижче можна назвати набором “культурних атрибутів”, які є «ДНК» культури. Ці культурні атрибути є вимірами “корпоративної особистості”. Це такі речі, як ставлення до ризику чи етика; схильність до планування (чи ні!), систем, процесів; ставлення до професіоналізму, або підприємництва, або навіть бюрократії. Ці основні культурні атрибути є основою вірування, цінності та норм, які є найбільш наглядним рівнем культури.


Основні прояви корпоративної культури


Більшість спроб (насправді майже всіх, що ми бачили) визначити та керувати культурою ґрунтуються на спеціальному викладі основних цінностей, що мають «обличчя валідності» (інтуїтивно «має сенс») для організацій та підприємців. Зазвичай вони складаються зі списків ключових слів або фраз, які здаються розумними або значущими. Наприклад, одна компанія заявила, що «основними нашими цінностями є «професіоналізм», «доброчесність», «працьовитість», «робота в команді» та «результати». Інші використовувані фрази, такі як «робити більше з меншого», «найкраща ідея перемагає» та «працюючі менеджери».


Хоча на перший погляд це здається розумним підходом, є дві суттєві проблеми з цим «методом» отримання набору основних значень. По-перше, він не має емпіричної (предикативної) валідності. Як ми можемо знати, що ці затверджені цінності мають значення або стосуються результативності та організаційного успіху? По-друге, звідки ми знаємо, що це повинні бути основні ключові цінності? Щоб відповісти на ці запитання, ми займалися емпіричними дослідженнями, розробленими з метою виявлення ключових недоліків культури, ніж компанії, які мали б керувати.


Виходячи з власних оригінальних досліджень та досвіду роботи з організаціями, ми виділили п’ять основних аспектів культури, які мають статистично значуще відношення до фінансових показників. [1] Це такі напрямки: (1) орієнтація на споживача, (2) орієнтація на працівників, (3) стандарти продуктивності та підзвітності, (4) інновації та прихильність до змін та 5) орієнтація на процеси. Ми провели емпіричне факторне аналітичне дослідження, яке підтвердило обґрунтованість запропонованих п’ятифакторних рамок. [2] Показово, що, хоча ми розглянули літературу управління культурою, ми не знайшли жодного іншого набору змінних, які були б ідентифіковані як емпірично пов’язані з (рушіями) фінансових показників.


Ці п’ять основних аспектів корпоративної культури описані коротко нижче.


Клієнтоорієнтованість. Важливість того, як компанія бачить своїх замовників чи клієнтів, а також припущення, які працівники дотримуються природності своїх покупців і клієнтів може мати глибокий вплив на те, як працює компанія, і, отже, на її успіх.


Деякі компанії були дуже ефективними у розробці та передачі своїм працівникам цінностей до клієнтів. Наприклад, співробітники Діснейленду називають своїх клієнтів «гостями». Слово було обрано ретельно, щоб надіслати повідомлення працівникам Діснейленду про орієнтацію на клієнта компанії. Він повинен мати вплив на спосіб взаємодії співробітників з клієнтами, а насправді співробітників навчають, щоб клієнти відчували себе як «вдома». Мета – задоволення клієнтів, що, сподіваємось, спонукатиме їх повернутися до парку в майбутньому.


Southwest Airlines – ще одна компанія, яка протягом усієї своєї історії ефективно керувала своєю культурою щодо підходу до клієнтів. Культура сприяє “веселості” і була побудована на «Luv» (спектакль на аеродромі, де працювала компанія). Клієнти, які подорожують цією авіакомпанією, яка пропонує поїздки «без надмірних витрат, low cost», відчувають турботу з перших рук – від реєстрації до отримання багажу. Відомо, що стюардеси грають у ігри в польотах (як, у кого найбільше копійок) та співають пісні. Ця авіакомпанія також отримала найвищу нагороду задоволеності споживачів авіакомпанії 6 років поспіль (весь час залишаючись високорентабельною).


Орієнтація на працівника. Друга культурна сфера – це погляд, як люди ставляться до себе та інших у самій організації. Знову ж таки, як це було вірно з орієнтацією на споживача, цінність має два компоненти: як люди сприймаються щодо їх ролі в компанії та як вони почуваються. Деякі компанії приділяють багато зусиль, щоб задовольнити потреби співробітників і змусити відчути їх цінність. У крайньому випадку, ці організації розвивають сильний командний дух, який спрямований на інші компанії і навіть на відділи в межах однієї компанії. На іншому кінці діаазону – це ті компанії, в яких працівники розглядаються як замінні. Десь між – це компанії, де деякі працівники вважаються цінними активами (як самі, так і всі інші), а інші вважаються “мешканцями другого класу”.


Стандарти продуктивності та підзвітність. Ця критична культурна сфера насправді поєднує два споріднених виміри. Стандарти продуктивності включають такі речі, як, за що і скільки працівників несуть відповідальність, рівень якості, що очікується в продуктах, і очікуваний рівень задоволеності клієнтів. Коли організації мають високі стандарти діяльності, які вбудовані в культуру, це може мати глибокий вплив на поведінку людей. Наприклад, культура компанії Ford Motor Company наприкінці 1960-х та на початку 70-х років захоплюється твердженням “Якщо ви можете змусити його вигнати за двері, ми можемо продати його!” На жаль, ця культура переважала не просто у Ford, а у всіх американських виробників автомобілів. Чи не дивно, що Toyota зараз є першим виробником автомобілів у світі та що американські виробники автомобілів борються, щоб уникнути банкрутства? Підзвітність – суміжний аспект культури. На жаль, є багато прикладів компаній, в яких підзвітність явно не є частиною культури.


Прихильність до змін та інновацій. Четвертий головний культурний елемент – це те, як компанія бачить і реагує на зміни, включаючи інновації. Розвиваючі організації, які сприймають зміни як “спосіб життя”, як правило, відчувають менше труднощів у здійсненні необхідних переходів, про які йшлося в цій книзі. Ті, у яких зміни розглядаються як загрозливі, як правило, відчувають значні проблеми.


Прихильність до процесів. Деякі організації прагнуть і розуміють значення процесів; інші мають майже антипроцесорну орієнтацію, побоюючись, що процеси роблять компанію бюрократичною. Хоча процеси можуть зробити компанію бюрократичною, відсутність процесів може призвести до хаосу. Завдання полягає в тому, щоб розробити процеси таким чином, щоб вони полегшували роботу та масштабували, не стаючи бюрократичними. Сюди входять процеси прийняття рішень, планування, спілкування тощо.


Як корпоративна культура стає альфою?


Усі культури практично унікальні, навіть якщо для опису основних значень двох компаній використовується одна і та ж словесність. Культура починається з «культурної ДНК» її засновників. [3] Коли організація зростає, вона потребує «системи управління культурою». [4]


Культура може стати джерелом Альфи, коли вона стане «сильно функціональною культурою». “Сильна” культура – це така, яку люди чітко розуміють і можуть сформулювати. На противагу цьому, “слабка культура – це така, яка у людей буде складно визначити, зрозуміти чи пояснити, що таке культура. Якщо цінності компанії є конструктивними та сприяють результативності, тоді культура вважається “функціональною”. Якщо цінність компанії негативна і призводить до неоптимальної ефективності, то культура вважається нефункціональною.


Хороший приклад компанії з сильною функціональною культурою Starbucks. Ми можемо побачити вплив сильної функціональної культури Starbucks на її зростання та фінансові показники. Культура Starbucks існує у всій організації не лише в її кафе. Це результат багатьох факторів, включаючи відбір, навчання та загальну практику управління культурою. Сильні функціональні культури також є в різних організаціях, включаючи Ritz Carlton (належить Marriott), Johnson & Johnson, Charles Schwab, American Express, Delta Airlines, and at Disney’s theme parks.


Емпіричні дослідження підтримують статистично значимий зв’язок культури з фінансовими показниками


Є дані про те, що культура впливає на фінансові показники. в нашому опублікованому емпіричному дослідженні в рецензованих журналах з’ясувалося, що корпоративна культура має статистично значущий вплив на фінансові результати, виміряні за “EBIT” (прибуток до процентів та податків). Зокрема, наше дослідження показало, що культура може становити аж 46% від “EBIT. [5]”


Культура як кінцеве джерело Альфи


Корпоративна культура, без сумніву, одна з небагатьох речей (і, можливо, єдина справді унікальна річ), яку компанія може створити, що є стійкою перевагою з часом. Культуру неможливо скопіювати. Тому ми назвали це “кінцевим” стратегічним надбанням. [6] ”


Культура особливо важлива для компаній, продукція яких по суті є товарами, такими як кава Starbucks, фірми з фінансових послуг та авіакомпанії. Однак деякі кмітливі керівники створили свої бізнес-моделі навколо культури як ключовий диференціюючий фактор, зокрема Говард Шульц у Starbucks, Герб Келлехер (засновник) Southwest Airlines та Сем Уолтон з Walmart. Це поняття узгоджується з назвою книги про корпоративну культуру, яку написав я та Івон Рендл, і під назвою: Корпоративна культура: кінцевий стратегічний актив. [7]


Як керувати корпоративною культурою, щоб створити “Альфа”


Оскільки культурні цінності можуть “мутувати” з часом, коли люди входять і залишають організацію, цим завжди слід керувати, щоб підтримувати її і не допускати ослаблення або переходу в токсичну форму.


Відповідно, існування системи управління культурою є необхідним інструментом ефективного управління корпоративними цінностями. Ми розробили перевірений шестикроковий процес управління культурою [8]:


Крок 1: Процес управління культурою для створення Альфи починається з ідентифікації існуючої корпоративної культури. Це поточні фактичні значення організації щодо певних ключових вимірів, таких як звернення до клієнтів тощо.


Крок 2: Наступним кроком є формування ідеальної чи бажаної культури організації. Це те, що організація хоче, щоб культура насправді була чи стала. Крім того, цю бажану культуру можна розглядати як “стратегічну культуру” організації, оскільки вона покликана підтримувати загальний стратегічний розвиток підприємства. Це можна досягти, маючи культуру, визначену лідером Альфа організації, або бути всією старшою командою керівництва, яка працює разом. Як правило, він вимагатиме (або принаймні корисно мати) фасилітатора для допомоги у розробці висловлювань про культуру.


Крок 3: Третій крок у процесі управління культурою – оцінити ступінь узгодженості поточної та бажаної культури та виявити будь-які «культурні прогалини». тобто суттєві відмінності між нинішньою та бажаною культурою. Ключовим питанням є те, наскільки насправді бажана чи стратегічна культура практикується у щоденній поведінці.


Крок 4: Четвертий крок – розробка плану дійсно керувати корпоративною культурою, включаючи культурні зміни. Це спирається на набір інструментів, доступних для управління корпоративною культурою. Якщо коротко, вони включають заяви про культуру, залучення людей до культурної форми, навчання та спілкування людей культури, а також використання винагород як стимулів для таких аспектів культури, як орієнтація на споживача та/або інновації, утримання людей, що відповідають культурі, та пов’язані з цим інструменти. [i] Багато компаній розробляють конкретні заяви про корпоративну культуру або основні цінності.


Крок 5: П’ятий крок – виконання плану управління культурою. Сюди входить повідомлення про зміни в культурі.


Крок 6: Шостий (і номінально останній крок) – це моніторинг культурних змін для оцінки ефективності програми управління культурою та визначення необхідних майбутніх втручань.


Управління культурою – це не шестиступінчастий процес; процес – це постійний повторюваний процес. Це є або повинно стати способом життя в організації.


Коли цей стан або ступінь управління культурою досягається, його зазвичай позначають посиланнями на «Шлях Хьюлетта-Пакарда» або «Шлях Уол-Марта». У цей момент управління культурою було вписане у фактичну тканину повсякденного життя; вона стала інституціоналізована як спосіб життя.


Підсумок: Культура як кінцеве джерело Альфи


Організації можуть створювати альфа кількома способами. Однак вони можуть досягти збільшення альфа за допомогою чогось унікального у своїй корпоративній культурі, як це зробили Starbucks, Delta Airlines, American Express та деякі інші. [9]


Суть полягає в тому, що в той час як інвестори, такі як Buffett, et. ін. шукайте Альфу, ви можете фактично створити її у вашій компанії, використовуючи розроблені та застосовані нами рамки, методи та інструменти. [10]


Крім того, підсумок полягає в тому, що корпоративну культуру можна розглядати як “кінцеве джерело альфи”.


Ерік Фламхольц – заслужений професор в школі менеджменту Андерсона, UCLA, і президент Управління системою консалтингу, яку він створив у 1978 році.


ПОСИЛАННЯ


Бернс, Т., і Сталкер, Г. М. (1961). Управління інноваціями. Лондон, Англія: Tavistock.


Димитрова, А. Іллієв, Я та Фламхолц, Е. (2016) Стратегічний організаційний розвиток та корпоративна культура: емпіричні дані з Європи, неопублікований робочий документ.


Фламхольц, Е. (1995). Управління організаційними переходами: наслідки для корпоративного та управління людськими ресурсами. Європейський журнал управління, 13 (1), 39-51.


Фламгольц, Е. (1996). Ефективний контроль управління: теорія та практика. Норвелл, штат Массачусетс: Академічні видавці Kluwer.


Фламгольц, Е. (2000). Корпоративна культура та підсумок European Journal Journal, 19 (3), 268–275.


Фламгольц, Е. Г. (2002/2003). До інтегративної теорії організаційного успіху та невдачі: попередні дослідження та проблеми майбутнього. Міжнародний журнал освіти з підприємництва, 1 (3), 247-272.


Фламгольц, Е. (2009). Назустріч використанню організаційних вимірювань для оцінки ефективності діяльності корпорації, Журнал кадрових витрат та бухгалтерського обліку, Том 13, Випуск 2, с. 105-117.


Flamholtz, E. & Brzezinski, D. (2016). Стратегічний організаційний розвиток та зростаючі болі: емпіричні дані з Європи. Міжнародний огляд підприємництва, 14 (1).


Flamholtz, E. & Hua, W. (2002A). Стратегічний організаційний розвиток та підсумок: Подальші емпіричні дані. Європейський журнал менеджменту, 20 (1), 72-81.


Flamholtz, E. & Hua, W. (2002B). Стратегічний організаційний розвиток, зростаючі болі та фінансові результати діяльності корпорації: емпіричний тест. Європейський журнал менеджменту, 20 (5), 527-536.


Flamholtz, E. G. & Aksehirli, Z. (2000). Організаційний успіх і невдача, емпіричний тест цілісної моделі. European Journal Journal, 18 (5), 488–498.


Flamholtz, E. G. & Hua, W. (2003). Пошук конкурентних переваг у чорному ящику. Європейський журнал менеджменту, 21 (2), 222-236.


Flamholtz, E. & Kurland, S. (2005). Стратегічний організаційний розвиток, інфраструктура та фінансові результати: емпіричний тест. Міжнародний журнал підприємницької освіти, 3 (2), 117-142.


Flamholtz, E. & Randle, Y. (2011). Корпоративна культура: кінцевий стратегічний актив. Стенфорд, Каліфорнія: Stanford University Press.


Flamholtz, E. & Randle, Y. (2016). Зростаючі болі: створення стійко успішних організацій. Хобокен, Нью-Джерсі: Джон Вілей і сини.


Kotter, J. P. & Hesket, J. L. (1992). Корпоративна культура та результативність. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Вільна преса.


Шульц, Н та Джонс Ян, D (1997). Насипте своє серце: як Starbucks будували компанію один кубок за раз, Гіперіон.


[1] Фламгольц, Е. (2001), «Корпоративна культура та підсумок», European Journal Journal, 19 (3), 268-275;


[2] Фламгольц, Е.Г. Нарасимхан-Каннан, Рангапрія (2005). “Диференціальний вплив культури на фінансові показники: емпіричне дослідження”, European Journal Journal, 23 (1), стор. 50-64.


[3] Див. Flamholtz and Randle, 2011. Корпоративна культура: кінцевий стратегічний актив. Стенфорд, Каліфорнія: Stanford University Press.


[4] Там само. [5] Фламгольц, Е. (2001). «Корпоративна культура та підсумок», Європейський журнал менеджменту, 19 (3), 268-275.


[6] Ерік Фламгольц та Івон Рендл, Корпоративна культура: кінцевий стратегічний актив (Stanford University Press, 2011).


[7] Там само.


[8] Про приклади успішного застосування див. Ерік Фламхолц та Івон Рендл, Корпоративна культура: Остаточний стратегічний актив (Stanford University Press, 2011).


[9] Flamholtz, E. & Randle, Y. (2016). Зростаючі болі: створення стійко успішних організацій. Хобокен, Нью-Джерсі: Джон Вілей і сини.


[10] Для отримання додаткової інформації про те, як керувати культурою, див. Ерік Фламхолц та Івон Рендл, Корпоративна культура: Остаточний стратегічний актив (Stanford University Press, 2011).


[i] Вони глибоко описані в «Корпоративній культурі: кінцевий стратегічний актив», Stanford University Press, 2011, особливо глава 3.


Дізнатися більше: https://uabl.org/corporate-culture/

0 перегляд
ПРО НАС

Українська школа бізнесу заснована з метою поширення ідеї здорового суспільства, у якому основою економіки є цінності. Поведінка людей завжди є наслідком їх життєвих цінностей.
 

АДРЕСА

м. Львів, вул. Зелена, 109,

оф. 427

+380960671212

ПІДПИШІТЬСЯ НА РОЗСИЛКУ

© Українська школа бізнесу, 2020. Усі права захищено.