Пошук
  • nazariikonopelskyy

Чому менеджери не хочуть вчитись і як колективна відповідальність впливає на розвиток підприємств


Не є секретом, що багато HR-директорів коли-небудь пробували організовувати навчання персоналу компаній, але стикались з небажанням та нерозумінням працівників навіщо їм потрібно таке навчання. При цьому таке завдання виникало тоді, коли топ-менеджери бачили застій у розвитку компанії та шукали різні способи такий застій подолати. А найбільш простим рішенням у подоланні застою була саме організація навчання персоналу. Щоб розібратись чому у деяких компаніях менеджери відвідують навчання залюбки і залюбки розвиваються і розвивають підприємство, маємо розібратись у причинах.


Перш за все в основі поведінки людей є мотивація. Ціль, яка стоїть перед людиною, стимулює її до прийняття відповідних рішень. Хтось бачить себе керівником і намагається виконувати правила компанії так, що керівником стати. І часто для цього немає потреби у навчанні, а лише вчасно подобатись вищому керівництву і власникам, які можуть призначити керівника, який подобається на відповідну посаду. Так само відбувається у владі. Потрібні люди – кадрові агенти – рекомендують «свою» людину вищому керівництву, і якщо така людина сподобалась, то її призначають на посаду. Якщо людина показує лояльність і вміння організувати роботу – людина росте за кар’єрою і отримує чергові посади. Але чи впливає рівень знань і компетенцій на кар’єрний розвиток такої людини? Напряму не впливає. Тому ми часто бачимо на посадах некомпетентних людей, які здатні виконувати розпорядження вищого керівництва та проявляти лояльність до вищого керівництва. Така ж точно поведінка є у приватних компаніях. Працівники компанії орієновані на те, щоб сподобатись власнику і вищим керівникам і абсолютно не орієнтовані на те, щоб підприємство розвивалось і більше отримували ринкових позицій і коштів.


Без виключення всі компанії, які описані у першому абзаці, мають функціональну модель управління, в якій за все відповідають керівників підрозділів, а за компанію в цілому відповідає її генеральний керівник. Сама причина розвитку компаній передусім знаходиться у неправильному формуванні цілей компанії її власниками. У більшості цілі формуються у вигляді завдання «більше продавати продукції». І всі оцінки діяльності базуються саме на збільшенні продаж. Але якщо подивитись логічно на систему побудови продажу, ми можемо цілком стверджувати, що до дії, яка називається купівля, мають передувати ще кілька дій, а саме – знайомство з торговою маркою компанії, отримання рекомендацій про компанію чи спроба продукту, усвідомлення потреби і лише тоді покупка. Але для чого ми це згадуємо, якщо першочергове запитання у нас було: «чому працівники не бажають вчитись і розвиватись?». А саме тому, що потреби вищого керівництва компанії, сформульовані у збільшенні продажу продукції компанії, не містять мотивації для працівників вчитись і розвиватись.


Отже причина відсутності мотивації до навчання і розвитку управлінських здібностей керівників лежить у площині відсутності такої потреби для збільшення продажів. У їх розумінні зростання продажів знаходиться у площині корисних знайомств, вмінні мотивувати покупця, вмінні продавати і маніпулювати думками споживачів. А це не потребує комплексного навчання.


А тепер розглянемо приклад компаній, у яких працівники самі навчаються і часто самі оплачують своє навчання. Такі компанії перш за все побудовані за процесно-проектною системою. Компанія розподілена на чітко фокусовані проекти, важливі для клієнтів і кожний проект має в собі підпроекти з персональною відповідальністю та показниками. Люди можуть зростати не лише вертикально у кар’єрі, але і горизонтально. Насправді, лише 1% працівників бажають прикладати зусилля для розвитку кар’єри, а решта 99% дивляться на кар’єру, як на неминуче зростання, якщо подобатись керівництву і бути «своїм у системі».


Для тих, хто вперше стикається з горизонтальним зростанням зроблю невелике пояснення суті цієї системи. Система полягає в усвідомленні того. Що працівник може виконувати певні визначені дії за певний проміжок часу. Для прискорення виконання дій ми маємо обрати одну з двох стратегій або дві одночасно – це або автоматизувати частину дій або навчити працівника так, щоб він виконував ці дії свідомо швидше. Для прикладу, новачки виписують на складі накладну клієнту 20 хвилин, а досвідчені працівники – 10 хв. Але це приклад примітивної продуктової економії часу. Набагато складніше питання економії часу лежить в площині управління процесами та людьми. Недосвідчений керівник може витрачати на розробку рішення уже не години, а тижні і все-одно прийняти неправильне рішення, яке у довгостроковій перспективі призведе компанію до провалів. При цьому прийняте рішення у функціональній системі дає відгук через тривалий проміжок часу і не дає змоги вирахувати причину прийняття такого рішення та убезпечити компанію від прийняття подібних рішень.


Отже, що ж таке горизонтальний розвиток в управлінні? Перш за все, компанія поділяється на короткострокові і довгострокові проекти. Керівник, який довго приймає рішення, може результативно очолювати лише один проект або лише один підпроект. На додаткові проекти у нього просто не залишиться часу. Оскільки кожний проект обрахований та збюджетований, керівник проекту отримує кошти лише за якісне виконання цього проекту чи підпроекту або процесу. При цьому виконання кожного процесу є обрахованим і містить винагороду за його виконання. Керівник з низьким рівнем компетенцій не може заробляти більше, оскільки не має часу на виконання додаткових процесів, а отже, оскільки оплата нараховується за прийняття рішень чи виконання процесів, то він здатний отримати кошти тільки за реально виконану роботу.


Процесно-проектна структура – це єдина структура, де неможливо отримати оплату за бездіяльність і неприйняття рішень, на відміну від функціональної структури.


Для отримання в роботу другого проекту чи виконання якогось додаткового процесу в другому проекті, керівник має мати час. Час звільняється лише тоді, коли керівник вміє приймати правильні рішення за менший проміжок часу, а отже має зростати інтелектуальна складова такого керівника. А тепер давайте спробуємо зрозуміти принцип горизонтального розвитку. Керівник «А» щомісяця витрачає на проект «К» 170 годин і отримує оплату у якості керівника 50 грн за годину роботи у проекті. При отриманні додаткових компетенцій, отримання яких коштує 20 тис грн, керівник буде витрачати на виконання цього проекту уже не 170 годин, а 50 годин. Таким чином такий керівник може взяти в роботу ще три проекти з такою ж оплатою і ними управляти. Що ж відбудеться з коштами. Керівник інвестував 20 тис грн у своє навчання і протягом наступних трьох місяців отримав два додаткові проекти. Два нові взяті проекти йому приносять щомісяця 8,5 тис грн. ч 2 = 17 тис грн. Отже термін окупності навчання керівника буде становить трішки більше місяця. Для керівника такий підхід економічно вигідний.


При цьому посада керівника не змінюється лише змінюється його статус і фаховість. Наприклад, молодший фахівець може вести лише один проект, фахівець може вести 5 проектів, а старший фахівець може супроводжувати уже 8 проектів. При цьому ми маємо дві стратегії розвитку керівників: загально-управлінську стратегію і спеціалізовану стратегію. Загально-управлінська стратегія передбачає управління проектами, укрупнення проектів в проектні кластери і управління проектними кластерами, укрупнення кластерів в територіальні групи і управління територіальними групами. Спеціалізовані стратегії передбачають виконання керівниками лише одного спеціалізованого процесу в кожному проекті. Наприклад, контроль виконання бюджету проекту або забезпечення документального обороту кожного проекту. Такими чином, цей керівник спеціалізується в одній галузі і є екстра фахівцем, який витрачає на свої процеси у проектах мінімум часу і може брати в роботу ще більше процесів до повного завантаження свого робочого графіку.


В таких компаніях, основним завданням ТОП-менеджменту і власників є створення нових проектів і виставлення проектів всередині організації на аукціон між працівниками. Працівник, який бажає заробити більше може взяти додатковий процес у проекті, керівник може взяти управління додатковим проектом. Але при цьому кошти будуть отримуватись працівниками виключно за результати виконаної роботи у проекті та досягнення проекту, а не функціональне просиджування в офісі за відсутності рішень. В таких компаніях немає потреби просити працівників вчитись і стимулювати їх до навчання. В таких компаніях позбавляються від працівників, які мало заробляють і займають робочі місця і запрошують на роботу тих, хто ефективно працює і бажає працювати ще ефективніше. При цьому працівники самі управляють своєю заробітною платнею і самі можуть формувати графік своєї роботи. При цьому, вони усвідомлюють, що їх виведуть у дистанційну форму роботи, якщо робоче місце буде генерувати менше коштів, закладених у стандарті або змусять оплачувати з отриманих коштів оренду робочого місця в офісі. У сучасному світі інноваційні компанії розвиваються уже за іншими принципами, ніж компанії, які застрягли у минулому тисячолітті.


Руслан Бельтюков – президент Всеукраїнської Асоціації Керівників Бізнесу – UABL


Дізнатися більше: https://uabl.org/company-manager/

1 перегляд
ПРО НАС

Українська школа бізнесу заснована з метою поширення ідеї здорового суспільства, у якому основою економіки є цінності. Поведінка людей завжди є наслідком їх життєвих цінностей.
 

АДРЕСА

м. Львів, вул. Зелена, 109,

оф. 427

+380960671212

ПІДПИШІТЬСЯ НА РОЗСИЛКУ

© Українська школа бізнесу, 2020. Усі права захищено.